Упрямые клиенты

                                                                Источник: журнал "Секрет фирмы", № 5 2003г.

АВТОР НОВОЙ ПРОБЛЕМЫ ВИТАЛИЙ АВСЕЕВ ПЫТАЕТСЯ ПОНЯТЬ, КАК МОЖНО УСКОРИТЬ РАЗВИТИЕ НАПРАВЛЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА, КОТОРОЕ ОН ВОЗГЛАВЛЯЕТ В СВОЕЙ КОМПАНИИ. ДЕЛО В ТОМ, ЧТО ОБЪЕКТОМ КОНСАЛТИНГА ВЫБРАНЫ МАЛЫЕ И СРЕДНИЕ ФИРМЫ, МНОГИЕ ИЗ КОТОРЫХ, ПО ЕГО МНЕНИЮ, ОСТРО НУЖДАЮТСЯ В СОВЕТАХ СО СТОРОНЫ. НО ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ ЭТОГО ПОЧЕМУ-ТО НЕ ОСОЗНАЮТ И ОТ УСЛУГ КОНСУЛЬТАНТОВ ПОКА УПОРНО ОТКАЗЫВАЮТСЯ

                                                                                                    Текст: Никита Жердяев

Проверим багаж

Виталий Авсеев с осени прошлого года возглавляет направление управленческого консалтинга в компании "1C: ВДГБ-консалт", основной деятельностью которой до сих пор были продажа и инсталляция программных продуктов фирмы "1С". Есть у компании и собственные разработки на основе "1С". Консалтинговое направление представлено IT-консалтингом при продаже программ. Автора проблемы пригласили в "ВДГБ-консалт" после того, как он помог этой компании с разработкой стратегии продвижения на рынок.

Виталий Авсеев окончил школу бизнеса в Калининграде. Со своим другом и однокашником он создал компанию Public Advertizing, которая консультировала местную компьютерную фирму INN при выводе на калининградский рынок брэндов "Компак" и "Фуджицу", а для финской корпорации "Расио" разработала комплексную маркетинговую программу продвижения кормов для животных "Барон" и "Делиз". По утверждению Виталия Авсеева, эти торговые марки опережали потом на местном рынке "Педигри" и "Вискас". В 1999 году партнер господина Авсеева ушел в интернет-бизнес (после совместного создания сайта publica.ru), а он стал выступать в качестве независимого консультанта. В мае прошлого года по личным причинам Виталий Авсеев переехал в столицу, где стал работать директором по маркетингу металлоторговой компании "Балтэкском", а осенью получил приглашение от своих нынешних работодателей.

В принципе необходимость развивать направление управленческого консалтинга осознавалась в ВДГБ давно. Ведь он - естественная дополнительная услуга к IT-консалтингу. Задача была поставлена так: развивать это направление, координируя свою позицию с позицией "1С-консалтинг". Что, впрочем, не исключает самостоятельного развития данной услуги, без привязки к другим продуктам компании. До сих пор все направление состоит из одного Виталия Авсеева - еще два сотрудника присоединятся, как только появится первый клиент.
На старт!

Условия для запуска нового бизнес-направления Виталий Авсеев считает благоприятными. У сотрудников отдела франчайзинга компании "1С: ВДГБ-консалт" налажены постоянные контакты с клиентами, которые ранее приобретали продукты "1С" (всего их около 4 тыс.). По мнению автора проблемы, отдел франчайзинга вполне может выступать в роли коллективного агента предлагаемой им услуги. Уже подготовлены тренинги для отдела франчайзинга, отдела продаж и для так называемых отраслевых специалистов, где сотрудники будут обучаться презентации новой услуги и азам управленческого консультирования, чтобы уметь отвечать на уточняющие вопросы. Сам господин Авсеев посещал семинары пиарщиков и рекламистов с целью поучиться у них приемам презентации своих услуг.

В перспективе будет создан новый отдел по работе с клиентами, который займется поиском потенциальных заказчиков. Как площадку по их привлечению Виталий Авсеев уже использует так называемые "1C"-семинары, на которых он выступает в качестве специального партнера компании "1С", и пресс-конференции для страховых изданий, проводимые его компанией раз в месяц.

Набор услуг, предлагаемый подразделением автора проблемы, вполне стандартен и на новое слово в консалтинге не претендует: предварительное изучение фирмы-клиента, анализ ситуации, разработка альтернативной оргструктуры и оптимизация бизнес-процессов. Необходимая услуга может быть предоставлена в двух формах: как участие специалиста в выработке управленческих решений (процессный консалтинг) или как ответ на сформулированную заказчиком проблему (экспертный консалтинг). Предлагает отдел и услуги маркетингового консалтинга, а также разработку стратегии для небольших фирм.

Финансовые условия "ВДГБ-консалта" таковы. Час работы консультанта стоит $60, то есть его рабочий день обойдется примерно в $500. Если общее количество часов превышает 20, компания делает скидку $200-300. Виталий Авсеев не считает это чрезмерной суммой и приводит в пример соответствующие предложения известных компаний - они больше в разы. Что касается маркетингового направления, то тут он согласен со схемой оплаты в зависимости от достигнутого результата. За разработку стратегии господин Авсеев намерен брать $1,5 тыс.
Куда бежим?

Главной проблемой, мешающей заключению контрактов между небольшими компаниями и консультантами, автор считает отсутствие реальных точек соприкосновения и площадок общения потенциальных клиентов со специалистами по управлению. Практически нет и специализированных изданий по данной тематике и общепризнанных ассоциаций консультантов, а существующие профобъединения не ведут сколько-нибудь заметной работы. У немногочисленных известных на рынке консалтинга компаний предложения для малого и среднего бизнеса почти отсутствуют - они работают в основном с крупными фирмами.

Самой распространенной причиной плохого менеджмента в небольших компаниях господин Авсеев считает повсеместное совмещение собственника и топ-менеджера в одном лице. И именно на исправление этой типовой, на его взгляд, ситуации автор проблемы делает ставку. Собственник не может абстрагироваться от бизнеса, отсюда и масса проблем. В пример Виталий Авсеев приводит одного своего клиента - владельца и менеджера компании, которая поставляет парикмахерское оборудование, косметику и аксессуары. Фирма существует шесть лет, но последние три года ее финансовые показатели как будто застыли. А причины этого заключались в следующем. Владелец компании был очень хорошим экспертом в своей области, но оказался плохим управленцем. Все вопросы он старался решать самостоятельно, не доверяя своим сотрудникам, которые были на голову ниже его как специалисты. Первым делом консультант объяснил, что проблема не в работниках, а в самом владельце. Затем после ежедневных совещаний настало время делегирования полномочий и распределения монополизированных боссом функций. Ошибки были вполне очевидны - агенты, например, сидели на окладе. В результате принятых мер продажи компании впервые за много месяцев пошли вверх.

Фальстарт

Однако несмотря на декларируемую автором проблемы очевидность и перезрелость проблем, потенциальных клиентов не удается сделать клиентами реальными. Два месяца, прошедшие с начала активной деятельности подразделения, потрачены вхолостую. По словам Виталия Авсеева, он провел уже 15 встреч с руководителями небольших компаний разных отраслей. С тремя из них он, по его утверждению, находится на стадии заключения договоров. Большинство остальных управленцев, с которыми разговаривал автор проблемы, получили дополнительное бизнес-образование в различных экономических вузах и осознают необходимость постановки регулярного менеджмента, разработки стратегии и маркетинговой политики. Сложность, однако, в том, что они не очень доверяют возможностям консалтинга. Виталий Авсеев относит их к сомневающимся и надеется, что они примут нужное решение.

Хотя наличие проблем иногда признается, потенциальные клиенты отказываются от привлечения консультантов. Они считают, что справятся сами и ситуация пока не дозрела до приглашения специалиста. Виталий Авсеев не понимает, почему, несмотря на полный бардак в распределении полномочий, о котором ему рассказывают знакомые с ситуацией ИТ-консультанты, руководители фирм не желают звать "варягов" ("Все еще не так плохо"), и обижается, что предприниматели согласны перебирать любые варианты, включая обращение к модным коучам, нередко решающим лишь психологические проблемы и вносящим изменения в работу с кадрами, а к консультантам, способным выявить реальные причины неудач, соглашаются идти только тогда, когда и они уже бессильны.

В чем проблема?

На взгляд "Секрета фирмы", ситуация относится к тому типу проблем, решение которых все знают, но преодолеть которые, тем не менее, не могут. Большинство консультантов вполне понимают потенциальный размер рынка консалтинговых услуг для мелких и средних предприятий и для выхода на него прилагают массу усилий, практически бесплодных. Хотя, например, автоматизация - весьма популярный продукт при вполне сопоставимых ценах. Тот консалтер, кто даст правильный ответ на вопрос "Какой же консалтинговый продукт необходим небольшим предприятиям?", найдет, без сомнения, золотой ключик к своему успеху.

И первые шаги уже, кажется, сделаны. Оказывается, наши бизнес-школы предназначены для того, чтобы стимулировать интерес слушателей к нормальному менеджменту. Кстати, автор формулирует свою проблему именно так: "Каким образом довести до понимания клиентов необходимость хотя бы первоначальных шагов по стратегическому планированию, которые помогут им вести свой бизнес?" И только потом: "Как заинтересовать их нашим продуктом?"